В глобальных бизнесах создание бирюзовых организаций рассматривается преимущественно как одна из моделей корпоративного управления. Но есть примеры полного перехода на бирюзовые принципы крупных корпораций, самый известный из которых – международный сервис доставки Zappos. Некоторые компании уверены, что смогли миновать все четыре уровня зрелости и перескочить сразу типы компаний по цветам на пятый. Действительно, между первым и пятым уровнем зрелости есть много общего, например, гибкость и инновационность. На первом этапе хаос – это норма, и часто компания готова экспериментировать потому, что не осознает степень риска, да ей и нечего терять. А энтузиазм нередко перекрывает неэффективность работы.
Доверие не менее важно, чем деньги
Благодаря огромному количеству технологических прорывов и инноваций, совершенных компанией, ее продукт на голову лучше конкурентов – диагностика происходит в несколько раз быстрее, качественнее и дешевле. Обычные сотрудники работают по 12 часов 6 дней в неделю. В «организациях будущего» больше не работает бенчмаркинг. Скопировать «бирюзовую» организацию невозможно – она уникальная, гибкая и быстро меняется. Ничего не даст, даже если увести ее людей – потому что эти полифункциональные эксперты дают уникальный эффект именно в особенном окружении. В такой организации нет классической структуры и иерархии, максимально упрощены коммуникации – все могут общаться со всеми.
Бирюзовая компания: определение и бизнес-принципы
Поэтому все бирюзовые организации достаточно разные — нужно искать свой подход, набить свои шишки. Компания получает ряд преимуществ при переходе на бирюзовую модель управления, таких как ускорение принятия решений, повышение удовлетворенности персонала и клиентов, экономическая и экологическая устойчивость. Примерами успешной реализации бирюзовых организаций являются Buurtzorg, Patagonia, FAVI, Happy Melly и Sun Hydraulics. Buurtzorg, например, создала команды медсестер, которые работают в своих районах и имеют автономность в принятии решений. С другой стороны, у компании масштаба PepsiCo может быть много производственных целей — от упрощения глобальной цепочки поставок до высвобождения капитала для приобретения новых бизнесов. Вероятно, придется принимать меры, не всегда оптимальные.
НБУ аннулировал лицензии семи финансовым компаниям
Его главная задача – создание новой корпоративной культуры в компании и нового образа мышления ее работников по всему миру. Основная проблема удаленных сотрудников — они работают из дому и им часто мешают. Если нет возможности выделить отдельное помещение для работы, то лучше перебраться в коворкинг, или снять квартиру — я знаю, что ребята снимают в складчину квартиры, чтобы спокойно работать, если дома маленькие дети, например. Большой разницы с ними в работе нет, потому что в любой новой сфере нужно вникнуть в суть бизнеса, понять задачу, а потом исследовать варианты ее решения. Техники используются практически те же самые, что и в IT-проектах. Разница, возможно, в том, что в IT и в офлайн-секторе работают немного разные люди.
Преимущества и недостатки бирюзовых компаний
Здесь невозможно управлять – только договариваться. На предыдущих уровнях людям диктуют свою волю – просто выбирают демократичную или авторитарную форму. Здесь можно только создать нужную атмосферу и условия. Сегодня эта идея выглядит слегка утопично, поскольку команда не только сама определяет нужный результат, но и распределяет вознаграждение. Никаких грейдов и сдельно-премиальных систем оплаты труда.
Новости IT компанийОбсуждения, Форум
На этом строится вся работа в Mitchell и других розничных магазинах, принадлежащих семье Митчеллов. Это книга российского практика о том, как добиться хорошего сервиса, учитывая национальную специфику. Чтобы сотрудники не просто улыбались, а были доброжелательны к клиенту, стремились помочь ему, выполнив что-то выходящее за рамки повседневных обязанностей. О том, как превратить сервис из бумажных инструкций и лозунгов в реальное преимущество.
Андрей Бас, соучредитель и тимлид UPTech, евангелист бирюзовых компаний, самоорганизации и горизонтального подхода
На пятом уровне цена ошибки невероятно высока, и риск всегда осознанный. Но команда настолько сильна в синергии, что, поддерживая и страхуя друг друга, готова рисковать и выходить за рамки. Как в анекдоте про бедняка, который лежал под пальмой.
Что такое бирюзовые организации?
- Как принимать стратегические решения в холакратии, используя опыт всей команды, а не только личную интуицию?
- На мой взгляд, это очень полезная методология, когда речь идет о малом и среднем бизнесе, потому что большинство людей, начиная IT-проект, весьма смутно представляют себе, что хотят получить в итоге.
- Новые продукты и услуги могут дать каскадный эффект, стимулируя другие предприятия.
- Попытка сделать из несовершенных людей совершенную организацию, создать модель, при которой вместе люди могут сделать то, на что каждый из них не способен по отдельности.
- При этом даже в большом количестве бирюза выглядит сдержанно и деликатно.
Почему выдающиеся лидеры нередко терпят поражение? Почему средненькие лидеры кажутся лучше, чем они есть на самом деле? Авторы доказывают, что ответ кроется во взаимоотношениях между лидером и племенем. И о том, что людям свойственно принимать желаемое за действительное, случайность за закономерность.
Как принимать стратегические решения в холакратии, используя опыт всей команды, а не только личную интуицию? В последние годы в организационном управлении мы все чаще слышим термины «плоская структура», «холакратия», «процессная организационная структура». Они особенно часто встречаются в IT-сфере, так как софтверные компании достаточно открыты к инновациям и тестированию разных подходов в управлении и организации. К тому же, холакратию часто ассоциируют с Agile, называя ее продолжением гибкой методологии разработки в организационном управлении. Сегодня компании по всему миру внедряют отдельные элементы плоских структур и проверяют их на практике.
И вот для таких команд плоская структура может быть ключем к успеху. С моей точки зрения, самое большое зло — это плохие управленческие решения (и плохое исполнение хороших решений). А если зажечь в людях инициативу и дать им свободу, плохих решений становится в десятки раз больше, а исполнение принятых решений становится еще хуже. Все сотрудники были распределены в сбалансированные группы. Основные параметры распределения — роль в компании, стаж работы, проект, локация.
С внедрением скводов и, якобы, холакратии есть несколько проблем, которые я заметил.1. Чаптеры, т.е., по сути, старые добрые вертикальные департаменты остаются сильнее скводов. В основном, потому что менеджеры никуда не деваются, они просто под другими тайтлами хранят удобную себе систему.2. Скводы нестабильны так же как изменчивы подпроекты. В таком виде они неэффективны, рабочие связи не успевают наладиться. Без долгосрочного планирования в пользу сохранения состава скводов между разными подпроектами, вся идея не работает.3.
Пока что это некие феодальные инновации, немножко наивные и не направленные на кардинальные перемены, хотя к изобретениям и усовершенствованиям здесь относятся позитивно. Это компании, построенные на принципах самоуправления, самоорганизации и распределенной власти. В отличие от иерархических структур, где решения спускаются сверху, в бирюзовых организациях сотрудники сами определяют задачи, методы работы и взаимодействуют друг с другом без формального контроля. «Бирюзовые» организации – это самоорганизующиеся системы, которые состоят из команд, или т.н. Они отказались от структуры «пирамиды» и перешли к сетевым структурам. Только эксперты, которые консультируют команды, по разным направлениям.
IT курсы онлайн от лучших специалистов в своей отросли https://deveducation.com/ here.